En la última mitad del siglo XIX la gran expansión del capitalismo se intensificó y generó cambios profundos que transformaron la forma de vida de la sociedad occidental. Las grandes ciudades avanzaron con el proceso de industrialización y con ello comenzaron las fuertes migraciones del campo a la ciudad. Aparecieron los suburbios donde se asentaban los trabajadores recién llegados con sus familias, y así lentamente fue constituyéndose la urbe más o menos como la conocemos ahora: una zona rica donde convive un sector acomodado de la sociedad, una zona intermedia (generalmente de paso) donde vive un sector educado pero que no comparte las características del sector acomodado, y finalmente una parte más pobre donde se desarrolla la vida de la clase obrera.
Estos cambios culturales y demográficos tan intensos fomentaron un nuevo modelo de administración, influenciado por el fenómeno racionalista típico del liberalismo del siglo XIX. Tanto la administración pública como la administración de empresas adoptaron una estructura fuertemente jerárquica, rígida y burocrática. El principio de delegación de responsabilidad se instauró como una forma de medir, premiar y castigar a las personas tanto dentro de la estructura burocrática de la administración como en la sociedad. La educación pública se hizo obligatoria de modo que los niños adopten este concepto desde pequeños, las universidades representaban una segmentación cultural y el acceso a ciertos cargos, y rápidamente se extendió la idea de responsabilidad jerárquica a otros aspectos como la caridad, los clubes, los deportes y la familia. Por supuesto, hay vasta literatura que demuestra que la competencia de las personas no está vinculada a una jerarquía, pero aún hoy persiste el modelo clásico de delegación de responsabilidad. El problema que me gustaría plantear es cómo este modelo jerárquico subestima a las personas y le genera costos imposibles de medir a las empresas: exactamente lo que están tratando de evitar.
A corto plazo, un modelo jerárquico ofrece el control más o menos directo de una organización. Asumiendo que cada escalafón de la jerarquía está ocupado por una persona idónea, la organización alcanzará su mayor eficiencia y la cúpula podrá ocuparse de hacer crecer la corporación. Sin embargo, la realidad demuestra que el resultado es un aparato altamente burocrático, rígido e ineficiente (el ejemplo paradigmático son los Estados). Hay dos problemas culturales que acompañan esta realidad y que si se les brindara la importancia que merecen habría que admitir que la administración jerárquica de una organización es un modelo que no funciona.
En primer lugar nos enfrentamos a la famosa carrera abierta al talento y la idea de progreso. Se asume que cualquiera que desee progresar en la vida tiene que desarrollar sus talentos y llevarlos a su mayor expresión. Para llevar a cabo esta empresa todos tienen las mismas posibilidades, con mayor o menor dificultad, y el que no lo logre es porque no tiene la capacidad de responder por cierta responsabilidad. En la práctica esta idea romántica significó hasta nuestros días escalar en la jerarquía de una organización para tener más responsabilidad que, por supuesto, será premiada con dinero. Cada uno sube en la jerarquía hasta que se encuentra en el lugar idóneo, y entonces se que allí haciendo lo que más sabe. Esta falacia hace que las personas se lancen a una carrera por ganar dinero hasta que llegan a su máximo nivel de incompetencia, donde la relación dinero/idoneidad se vuelve inversamente proporcional: a mayor sueldo menor idoneidad. Pienso que este problema genera un enorme retroceso en la evolución de las relaciones humanas: las personas dejan de buscar sus intereses genuinos para emprender la marcha hacia esa carrera a cualquier costo, incluso el de las relaciones humanas. ¿Cuántas veces vimos a gente distanciarse de su familia y de todos los amigos para subir por esta jerarquía malvada?
En segundo lugar, la práctica demuestra que los escalafones de las jerarquías están prácticamente ocupados por personas afines a la cúpula, desde arriba hacia abajo. Esto implica que esa carrera virtual que se pretende fomentar suele verse coartada por esta situación, generando grandes resentimientos y una competencia feroz por ganarse la simpatía de la cúpula y llegar a los altos rangos de la jerarquía. Este problema se suma a la tendencia antisocial de emprender la carrera, y hace que las personas sean aún más incompetentes ya que su interés no estará en hacer bien su trabajo sino en poder escalar.
Lamentablemente, los modelos jerárquicos se modifican a sí mismos mediante métricas que indican su evolución, pero estos dos factores que expuse no son mensurables ya que son inherentes al comportamiento de las personas y, por lo tanto, no se pueden formular matemáticamente. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones prefieren ignorar estos problemas y blindar la administración mediante controles cada vez más estrictos para optimizar la eficiencia a pequeña escala. En este marco encontramos las restricciones de horario, los procesos de producción, las penalizaciones por desempeño (que en general se presentan como premios por desempeño), entre otras cosas. Como pueden imaginarse, estas micro-optimizaciones no logran mejorar la eficiencia de la organización, entonces empieza la peor parte: la jerarquía tiembla y se elimina a los responsables de una rama de la jerarquía culpándolos de la ineficiencia de su área. Ahora tenemos un nuevo escalafón libre por el cual todos los que están abajo van a luchar con uñas y dientes volviendo aún más ineficiente a la organización. Por supuesto, para evitar esta lucha la cúpula suele reemplazar a los puestos jerárquicos por personas que no están involucradas en la situación, logrando aún más ineficiencia: todo el conocimiento que tenía la persona que estaba anteriormente en el cargo se pierde y hay que empezar nuevamente de cero. En este punto las organizaciones asumen que es un "problema inherente a la administración", y se acepta la ineficiencia como parte normal de las operaciones.
La alternativa a los modelos jerárquicos es la horizontalidad. Una estructura donde todos deben ser responsables de su propio trabajo, y donde el esfuerzo de la organización responde a que cada integrante ocupe el rol para el que esté más preparado. Sin embargo, estos modelos tienen mucho riesgo a corto plazo ya que no se puede proyectar la eficiencia y necesita de personas con mucha madurez en cuestiones humanas: resolución de problemas, trabajo en equipo, reflexión. Y estos aspectos no se pueden medir, no se pueden calcular, y las organizaciones tienen miedo. Y no es miedo de fracasar como organización, es un miedo que trasciende los negocios y que está instaurado de forma inconsciente. Las cúpulas de las organizaciones suelen estar encarnadas por un sector específico de la sociedad, y el temor responde a la posibilidad de fallarle a su clase social, de no poder cumplir con la responsabilidad que tienen en representación de su clase, de que su propia cultura sea absorbida por "algo" que no conocen.
La ineficiencia de las organizaciones, en el fondo, es un problema social y debería ser abordada desde esta perspectiva. Las empresas deberían contratar sociólogos, antropólogos, educadores, y permitir que su estructura vaya mutando en función de las necesidades y problemas de las personas que la constituyen. Sin embargo, esto es sumamente complejo de realizar aunque muchos lo vean y lo piensen, ya que la superestructura dentro de la cual se constituye una organización es la que establece las reglas del juego.-
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